杰克韦尔奇(纪念全球之一CEO杰克韦尔奇_他是如)
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之一，继任者必须成为GE无可争议的领导人。这是确保公司精神和核心价值观的稳定与传承所必须的条件。
第二，选拔过程要彻底排除官僚主义的干扰。作为巨型组织的GE公司，其更高权力的交接将是一个很大的震荡过程，所以必须保证程序的公正和公平。
第三，必须确保公司董事会全体成员对选拔工作的高度关注和切实参与。
第四，尽可能选择足够年轻的接班人，以保证至少在未来10年的时间里可以领导GE。
► 建立了人才标准：广为人知的是他的四个E（energize，execute，energy和edge）和一个P（passion）。其次，韦尔奇还跟其他两位副总裁一道，归纳出一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素，包括：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性以及勇气等核心素质，并反复斟酌达成共识，作为初步筛选候选人的标准。然后，上述三人小组在历年绩效评估结果为A级(即业绩和素质综合评价属于更优秀的20%之列者)的高级管理层人员名单中，反复斟酌和评估，总共列出一个23人大名单，作为初选的候选人。这个名单中，不仅包括7位身居集团高级副总裁要职的佼佼者，还在GE公司历史上之一次把更高职位接班人遴选对象的范围，扩大到事业部负责人层次。最终候选人的3位，都在这16人名单中。这些候选人中，当时最年轻的只有36岁，年纪更大的58岁，很显然，后者肯定是作为紧急情况下的候选人。► 设计量身定制的个人发展计划：尤为难得的是，韦尔奇亲自牵头的三人小组，还认真的为每一位候选人设计了一个量身定制的个人发展计划，特别是对16位有发展潜力的候选人，详细规划了他们从1994至2000年的培训培养和职务升迁计划。02长期的培养和评估►创造机会，让董事会成员对候选人进行深入调查和评估：1994年6月，GE董事会决定，此后每年的6月和12月，分别举行一次董事会，专门对候选人进行评估，以跟进了解他们的最新进展。为了帮助董事们和这些候选人有一些会议室外更直接的接触，公司组织他们和候选人，在每年的4月和7月分别在不同的地方打高尔夫球或网球。公司还为他们举行一年一度的圣诞派对，同时邀请他们的配偶参加。在每次这一类型的活动中，韦尔奇都亲自和助手一起，认真安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事们至少有一次和不同候选人进行互动和交流的机会。每年的2月，韦尔奇本人将亲自对所有候选人做一次实时的业绩评估，并发放激励性的现金奖励。每年的9月，则再做一次综合评估，以讨论并决定股票期权的授予方案。1996年，韦尔奇请董事会的遴选委员会主席带队，到每一个业务事业部进行实地考察。他们同每一个部门的领导及其团队度过整整一天的时光，包括晚上在一起进餐或打球。董事们会深入考察每一个候选人的领导方式和行为习惯，然后形成书面的评估报告，并提交韦尔奇本人参考。► 为候选人提供更多轮岗机会，接受考验：公司会根据事先为每一位候选人制定的培养和发展计划，不断的变换他们的工作岗位，让他们在不同的行业、区域和环境条件下，接受种种新的考验。到1998年，因为陆续有人退休、卸任或被淘汰，当初的23人大名单，只剩下8位实打实的候选人。作为强有力的竞争者，他们到1998年6月份为止，已经累计尝试了17种不同的工作。03最后的淬炼和抉择► 通过各种措施，保护候选人不受内外部影响：1998年底，韦尔奇和GE董事会一道，确定了最后的三位候选人：杰夫·伊梅尔特、鲍勃·纳代利和吉姆·麦克纳尼。因为GE公司和韦尔奇本人巨大的影响力，媒体对GE公司CEO继任人选的关注，一点都不亚于对美国总统竞选的关注。媒体铺天盖地的报道，给三位决赛选手带来了巨大的压力，但是他们中的每一位，都自始至终表现出高水平的职业风范，没有任何有损公平竞争的行为发生。韦尔奇吸取自己20年前竞选CEO时所受遭遇的教训，刻意保护三位候选人不受公司总部政治和官僚主义行为的影响和干扰，坚持让他们继续在各自岗位上专注于本职工作，分处于距离相当远的不同地区，尽量避免彼此间因互为竞争对手而可能产生的尴尬。► 为候选人提供坦诚交流的机会：1999年和2000年的春天，韦尔奇两次召集包括三位最终候选人在内的11位主要事业部CEO，在公司以外的地方举行私人宴会，并讨论公司未来的业务战略和更高领导团队的组建方案，请他们分别提议三个候选人以组成各自心目中更好的领导班子，还请他们坦诚交换彼此之间的看法。此外，还就遴选程序的公正性和合理性，征求他们的意见，解除他们的顾虑。► 针对候选人的具体情况，提前组建优秀团队：韦尔奇还当面征询三位候选人一个非常重要和富有挑战性的问题：“如果你没有被选为CEO，你会离开公司吗？”他们中的两个，回答说毫无疑问自己会离开GE。这提醒了韦尔奇，让他意识到最初想要把他们三位都留在GE的想法是不现实的。这也促使韦尔奇做出决定，一旦最后的结果揭晓，落选的两位将必须离开GE。基于这个最新的决定，韦尔奇实施了两项针对性措施。首先，在进入第二轮的8位候选人中，选择了广受好评的两位，提前任命为副董事长，组成下一届董事会的基础班底。而且这两位将要与新CEO共事的副董事长人员，也得到三位最终候选人的高度认可。此举将保证未来的新CEO一旦继任就拥有良好的团队。其次，2000年4月，在离11月最终宣布新CEO人选还有7个月的时候，韦尔奇要求三位候选人充分讨论和酝酿，提出他们各自最喜欢和最信任的本部门接班人，并在接下来的半年时间里，向各自的接班人逐步移交业务。图片来自 ***
► 反复讨论，谨慎决议，确定最终候选人：2000年7月的董事会议上，韦尔奇的三人小组和遴选委员会的全体成员，花了长达三个小时的时间，反复讨论了每一个候选人的优缺点，但大家一致避免表现出明确的倾向性。尤其是韦尔奇本人，更是努力克制自己。同年10月29日，韦尔奇正式提名杰夫·伊梅尔特为自己的继任人，并充分阐述了自己的依据和理由。最后大家一致通过了这个提议。但为谨慎起见，韦尔奇建议不要急于做出最终决定，希望大家在接下来的三个星期里继续酝酿。2000年11月24日，GE公司董事会通过正式决议，一致选举杰夫·伊梅尔特为新一届董事长兼CEO。当天晚上，韦尔奇连夜连续飞行，亲赴三地当面把最终结果告诉了每一位候选人。此后，韦尔奇亲自出面，为落选的两位候选人推荐新的工作机会。2001年9月，杰夫·伊梅尔特正式接任GE公司董事长兼CEO。杰克·韦尔奇，这位“全球之一CEO”，正式退休。* 以上内容来源：中外管理杂志、金融头条、《鄂商》马志坚专栏、 *** 等▣▣▣
高层管理者作为企业的战略决策层，是把控企业发展方向和成长速度的重要舵手。正因为他们在组织中的核心作用，历来各大企业在选拔和培养高管接班人上往往是不遗余力、慎之又慎。
因此韦尔奇花了整整八年时间，才选出自己的继任者。
为了帮助中国企业更好更准确地找到合适的高管继任者，北森人才管理研究院基于30148名企业员工的在领导力测评中的真实数据（样本涉及455家企业、涵盖9大行业的一线员工到集团高管），发现了高潜人才区别于一般人才的那些令人兴奋的特质。为了清晰描绘这些特质，我们将其归纳为A-FAST模型：
◆践行抱负：相比于一般人才，高潜人才人才渴望承担更大责任、追求更多的职业发展空间，并且愿意投入时间和精力去实现。
◆敏锐学习：高潜人才有好奇心，愿意学习新知识，持续应用和总结。
◆人际通达：高潜人才能够洞察他人需求，用令人信服的方式施加影响力、激发他人潜能。
◆跨界思考：高潜人才能从多角度、跨领域思考并解决问题。
目前，北森已经推出了基于A-FAST模型的配套测评，并上线了FAST高潜人才评估报告，一页纸看高潜，让报告的阅读效率跟企业的高潜成长速度一样快，支持企业更科学、有效、便捷地甄选高潜人才。
►如何构建属于本企业的“高管接班人计划”
关键点：以继任为核心，辅以高潜人才加速培养。
1. 高潜人才加速培养
在不同的职业发展通道中识别未来可以晋升至更高职位的高潜人才，放入高潜池中，公司投入资源批量培养高潜人才，关注其能力提升，追踪准备度，过程中不断观察，大浪淘沙。
高潜池：包含被识别为高潜人才的所有人员，此池中人员会获得企业更多关注、更多资源、更有针对性的培养、更严格的要求、更完善的考核，以期获得更强的动力、更多经验、更快提升。例如营销VP高潜池，可以直接从中选拔晋升人选。
而如果要识别并追踪高潜人才的未来发展，还需要借助系统的力量。
北森继任云，可以帮助企业将零散的人事数据进行有机整合，既包括员工基本信息、任职轨迹、教育经历、项目经历、业绩表现等基础情况，同时也可以综合企业后续根据测评系统或者在线评价获得的员工能力素质、发展潜力、职业发展、优劣势等。
企业通过系统，将原先分散的人才数据整合成立体的人才全景画像，在企业的高潜人才盘点和校准中，供企业使用，以便综合全面地了解每名高潜员工的实际情况。进而为实现高潜人才的加速培养提供坚实的数据基础。
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2. 继任池保持充足的后备人选
在高潜人才中选拔可以继任关键岗位的人选，进入继任池中，进行定向培养，一旦岗位空缺，即可从中选拔合适人选。
继任池：企业一般需要为关键岗位或关键人才指定接班人，一个岗位对应一个继任池，池中人员保持在2-3名，并形成不同程度的准备序列。例如，GE中国人力资源副总裁职位，必须有2-3人作为后备人选，为将来的工作调动等需要做准备。
►一份完整的高管接班人计划
高管接班人计划
►典型应用场景
高管调动或者离职需要有人接替，为这些关键岗位构建后备人才名单，接班人人选可以来自于内部或者外部。
►目标
为关键人才和关键职位提供替代者，降低风险，缓解人员变动震动。
►关键词
“继任池”、“定向培养”
►业务界定
假设组织框架保持不变，它为高层级岗位准备后备人员，在组织框架上对应到具体的位置。
►核心流程
◆确定关键岗位
◆选择后备，建立继任池
◆辅导后备人选
◆交接适应
►实施范围
每一个重要岗位，从人力资源总监，到地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。
►准备周期
一般的高管需要提前2-3年开始挑选合适的接班人，而管理学者建议，现任CEO最起码要在他们准备退下前4年就应该着手有步骤地实施接班计划。
►发展项目
启动对接班人更具目标导向性的辅导，帮助被培养人提升相应的技能、扩展相应的人脉。通常在这个阶段需要持续对被培养人进行反馈，这个过程常常要用到360度评估，被培养人和教练需要看到这些反馈趋势，以针对性地提升相应技能。
►衡量成功的标准
知道谁可以替代被继任者，在关键岗位上已经培养了2位及以上准备就绪的候选人。
著名管理大师彼得·德鲁克这么赞誉韦尔奇：“本世纪更优秀的公司领导。”《商业周刊》对他的评价：“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”杰克韦尔奇深刻的管理思想、坚定的执行方式、睿智的表述风格对世界各地的经理人都产生了巨大影响，也深刻影响了中国的管理。今后，他的人才观和企业管理的重要思想也将永远熠熠生辉。
