人才选聘条件要求（人员选聘的要求）

人才任职资格体系有哪些要素？

人才任职资格体系有标准、评估、应用等要素。人才任职资格体系具体包括以下方面：

任职资格标准：

包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）

任职资格评估：

评估上述任职资格标准的 *** 论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

任职资格应用：

根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与 *** 、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。例如：

1）管理岗位晋升：

a）标准：领导力、工作行为、贡献。

b）评估 *** ：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。

（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。

一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种 *** 往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种 *** 就不值得在此讨论了。）

2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献

b）评估 *** ：知识考试、撰写论文、资格评定会议等

扩展资料：

任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。

任职资格的维度一般可以分成素质、知识、能力和经验四个大类。

素质维度一般指那些由个人自身特质决定的，比较根深蒂固，不太容易改变的东西。包括：性别、年龄、人格，智商，人生观，世界观，价值观等。

知识维度一般指的是那些通过学习、查阅资料等后天学习可以得到的信息。一般包含：专业、学历、社会培训、证书、认证、专利以及岗位需要的知识等。

能力维度一般是指在一定知识的基础上，能够完成某个目标或者任务的可能性，是一种知识的转化。知识和能力是不同的，光有知识没有能力就是纸上谈兵。

比如掌握游泳的知识和掌握游泳的能力完全是两个不同的概念。如果某人只掌握游泳的知识，也就是知道游泳的原理，但是却从来都没有实践过，这时候如果把他直接扔到水里，恐怕凶多吉少。

经验一般是指某人从事一项工作的时间长短。能力一般和经验有一定的相关性。但并非持续相关，一般来说，随着时间的增加，经验的增长，能力的提升会趋于平缓。

比如一般人开车三年左右基本就成手了，在这三年之内，开车能力的提升是比较明显的。再开3年，在能力上一般不会有比较大的提升。这时候提升的主要是经验。而经验的体现，主要是熟练程度和处理异常状况的能力。

素质维度，反映了人才“能不能”做；知识维度，反映了人才“知不知道”怎么做；能力维度，反应了人才“会不会”做；经验维度，反映了人才“做了多久”或者“熟练程度”。

参考资料：百度百科-任职资格体系

如何制定人才选拔标准

人才选拔标准是建立在职务分析的基础上的，是用人单位决定录用什么样的人的基本条件，是一个人完成工作所必备的特性。一般来说职务说明书主要说明什么类型的人能够胜任工作，列出了该职业所需的技能和资格条件。

人才选拨的五项管理原则

1.高度重视的原则

企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。

2.按工作岗位特点的原则

最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。

3.“德才兼备”的原则

人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。

4.多渠道选拔人才的原则

信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才 *** 渠道， *** 到自己需要的人才。

5.运用测评选拔人才的原则

科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。

人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据。

选拔关键人才时注重把握好四个问题：

1、以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。

业务过硬是作为人才的基础标准，因为有过硬的业务，所以才能在员工中具有表率作用。

2、以组织选人，选忠于组织的人。

就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。

一般以组织选人的基本办法就是民主推荐，组织考察，集体讨论，公开任命。

在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单，同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单；交由人力资源部门和上级领导进行观察考察；考察后则领导集体讨论，讨论一致后公开任命。

3、听其言观其行，选真行的人

由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以“行”选人。

那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有“八观”：在日常生活中看他言行是否规矩；处在高贵时是否还能保持进取心；在富有的时候是否还能节俭、守志；听他说什么更要看他做什么怎么做；在一个人独处时爱好是什么，能否慎独；在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力；在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西；在不得志时，看他是不是做违法的事情。

这些 *** 虽然古老，但也有一些非常宝贵的基本经验，在选人时可以借鉴。听其言观其行的 *** 比较简单，实际就是四个“出来”：道理能讲出来，平时能看出来，关键时刻能站出来，危险时刻能豁出来。

4、在用中“验”，在“验”中选

看一个人不是一下子就看准的，不放到一定环境里，不到关键时刻是不会露出真面目的。因此在考察关键人才时，把备选对象放到九个不同环境里，接受九次较大的考验：忽而给很高的荣誉，验他是否骄；忽而委任重权，验他是否奢；忽而放到繁华地区工作，验他是否淫；忽而免职，给他休闲机会，验他是否逸；忽而放到离组织较远的地方，验他是否叛；忽而放到艰苦的环境中，验他是否变；忽而降职使用，验他是否忠；忽而抓其错严处，验他是否怨；最后放到高层领导身边，验他为人处事的机敏程度。这样就高标准地检验了备选对象的全面素质。

企业人才选拔的标准及特点

企业人才选拔的标准及特点（通用7篇）

人才的选拔，是企业注入新生力量、换发新活力的必经途径。不同的企业因其自身性质、领导层的用人理念等原因，有着不同的人才选拔标准。严格来说，不存在一种通用的人才选拔标准，如何选择适合自己企业的人才选拔标准才是最重要的。下面是我整理的企业人才选拔的标准及特点相关内容。

企业人才选拔的标准及特点 篇1

在人才选拔的过程当中，根据视角的不同，对选择标准的划分也不同。常见的人才选拔标准有四对：低标准与高标准，宽标准与严标准，硬标准与软标准，通用标准与个人标准。

1.低标准与高标准

如果一个岗位人才紧缺， *** 单位可能就会将标准稍微降低，即低标准;如果相同类型的人才很多，单位则可能提高选拔人才的标准，即高标准。随着人力资源市场供求结构的变化，单位用人的标准也相应地做出了调整。

2.严标准与宽标准

“宽进严出”是选人方面的古语，“宽进”是指在招募时尽量多招募些人才，以便于进一步筛选;“严出”是指要认真筛选，尽可能选择真正符合需要的人才。因此，在开始时可以将标准定得宽泛一些，在实际选择过程中要进行严格的筛选，但是严标准与宽标准并不是绝对的对立关系，可以被同时采用。

3.硬标准与软标准

硬标准是指在 *** 要求中具体的、必须达到的标准;如，必须具备硕士以上学位，或者要求五年以上工作经验等;软标准是指抽象的、弹性较大的标准;如，要求具备领导能力、分析能力、协同能力等。硬标准易于分辨和判断，而软标准相对模糊不易区分。

在实际过程中，硬标准和软标准的使用要有一定的原则。一般来说，硬标准用的比较多，通常用于划定选择的范围。软标准主要用于“人岗匹配”，即在划定范围中选出最适合岗位和企业需要的人。

4.普标准与特标准

通用标准是指对某一特定岗位的一般要求。如，不同企业 *** 人力资源经理，虽然对工作者有相似的能力和素质要求，即普标准;但，各企业实际上对岗位任职要求却有一定的差异，即特标准。

普标准多来源于岗位本身的因素，特标准多源于企业任职及个性化的要求。对于比较成熟的企业而言，要求任职者工作与生活平衡;对于处于发展阶段的企业，要求任职者经常加班，更重视奉献精神和工作效率。

企业人才选拔的标准及特点 篇2

目前企业在进行人才选拔时，所选择的出发角度、制定的标准等，主要基于两种角度。

从岗位角度考虑，即从岗位出发的任职资格管理，是一个人顺利完成职责需要具备的素质和能力，即所谓任职资格体系，就是完成这个岗位的工作需要具备的基本条件。

从任职角度考虑，即挑选“绩优者”的选人标准。同一岗位的两个任职者，绩效较好的就会成为用人的标杆和标准，这种标准注重的是对任职者素质有更高的要求，而不仅是基本的要求。

这两种角度的差别在于：前者只要求基本合格，而后者则要求能够创造高绩效。

1.挑选合格者的选人标准

挑选合格者的选人标准，是基于这个岗位的任职资格所制定的用人标准。在任职资格中，KSAO模型是对于任职资格的高度概括，K(Knowledge)，知识;S(Skill)，技术;A(Ability)能力;O(Other)，其它因素。随着企业管理实践不断的丰富，KSAO模型也不断被补充新的内容。

实践中，根据任职资格制定选人标准，即挑选“合格者”的时候，企业往往关注五方面的内容：

岗位的工作者需要具备的知识(Knowledge)，主要包括两类，一是专业知识，一是行业知识。如果企业要 *** 的是管理岗位，任职者既需要具备专业知识，也需要行业知识。如，在房地产行业中，人力资源经理需懂得房地产整个开发运营和管理的流程，属于行业知识;因为这个岗位本身是管理者，所以还要具备相应的人力资源管理的专业知识。

关注岗位工作者需要具备的能力(Ability)，要求更多的是从工作职责出发，而不是从胜任能力角度出发。如，作为一个销售总监，不仅需要制定企业的市场营销计划，还需要其具备较强的分析判断能力和计划组织能力等。

关注岗位的工作者需要具备多少工作经验和技能(Skill)。比如，很多时候要求某岗位有五年以上的工作经验。如果一位非常优秀的任职者，工作经验仅仅差一点就到五年，那么大部分企业在选拔的过程中，很可能会考虑;如果另外一个任职者比之前那位条件强很多，但是工作经验差得更多一些，企业依然可能会考虑。

*** 者之所以关注任职者的工作经验，并不是要去关注工作年限，而是应该关注任职者在过去的工作中主要做了什么，获得了怎样的工作经历和经验;而经验、业绩、能力才是企业更看重的。

在选拔的过程当中，要关注任职者的兴趣所在。针对什么是幸福、什么是成功的问题，见仁见智而已。实际上，能够在从事自己最感兴趣的工作中体验到快乐，就是最幸福的。

考虑在选拔过程中，选择一个合适的任职者，要把个人的兴趣当作很重要的参考条件，只有做自己感兴趣的事情，才会体现出更大的能力。

关注岗位的工作者需要有什么样的个性。普遍认可的观点是，个性特点往往需要和岗位特点相结合，才能把工作做到更好。如，销售岗位需要工作者性格外向、活泼开朗。实践证明，事实并非如此，尤其是在做大宗产品、工业品、大型设备等营销的人员中，要求销售人员的性格应该趋于内向、稳定，太过开朗的人往往兴趣过于广泛，注意力不够集中，并且在与人打交道的过程中让人感觉缺乏距离感，容易给客户留下缺乏责任感、不稳定的印象。

在选拔时，应从性格的角度考虑什么样的人适合某个岗位，一定要注意，不能靠自己的想象，必须经过系统的对比分析之后才能得出结论。

2.挑选绩优者的选人标准

在从胜任者的角度挑选绩优者的时候，需要从优秀任职者的角度，以其为标杆和目标去建立选人标准。主要考察两个方面：

素质指标差异，管理者一定要研究，在某个岗位上表现更优秀的任职者，与表现一般的任职者究竟在哪些素质指标上存在明显的差异。是与沟通能力、协调能力，还是自我管理能力等。

素质指标类别，管理者要研究素质的类别和指标有哪些。首先是素质的类别，如，沟通能力和协调能力等。其次是素质的指标，如，沟通能力和计划能力，对这两种能力很难分别做出单纯、有效的评价，因而需要建立一个评价标准——胜任特征模型以及任职资格标准。

在现实中，不同的人对同一能力会有不同的理解和标准。有认为，沟通能力就是要能说，说话一定要滔滔不绝;有认为，沟通能力不但需要能说，还需要会听，沟通是双方互动的过程，信息进行双向交流和沟通。

对指标进行深度的分解，就需要把抽象的指标分解成具体的指标。如，行为的类别下包括数量不等的典型行为，基于典型行为制定评价标准。

企业人才选拔的标准及特点 篇3

实践中，在选拔标准当中，都会出现很多问题，究其原因，主要三方面。

1.缺乏工作描述

选拔标准的之一个问题，就是因为很多企业，从来没有研究过选拔的标准问题，甚至没有一份关于岗位的工作说明书及相关的任职资格体系。基于工作描述，利用基于目标的行为分析模型，就可以分析得出相应的岗位素质和能力要求。对于连工作描述都没有或工作描述不切合企业实际的企业，就很难制定有效的选拔标准。

2.缺乏统一标准

在选拔过程中，每个选拔者的标准各不相同。人力资源有一个视角，业务部门又有另外的视角，即使有一个模糊的标准，也没有进行量化。很多任职者要求具有沟通能力，计划能力，组织能力，甚至协调能力，然而对各个能力的要求，具体需要达到的水平和阶段是多少?如何来衡量……这些都是很多企业没有解决的问题。

3.缺乏有效执行

有些企业尽管制定了统一的标准，但在实际操作中，却不按照标准去执行。在选拔前做了很多准备工作，包括评分指标和题目，甚至也建立了任职资格，设计了评价中心 *** ，但是在运用的时候，通常还是抓不住重点，不知道应该如何操作。人力资源管理者如此，从未做过人力资源的业务部门负责人更是如此。所以，进行有效执行是一个亟待解决的问题。

企业人才选拔的标准及特点 篇4

选拔出的人才能否在企业中发挥应有的作用，主要看匹配程度，主要：人才与岗位是否匹配，人才与企业是否匹配，人才与他人是否匹配。

1.人岗匹配

“人岗匹配”是人力资源管理中的专业理念，每个人都适合不同类型的岗位，做到没有无用的人才，只有放错地方的人才;不同的岗位要求不同类型的人，要为每个岗位找到适合的人。

理论虽然经典，但是在实际中，却解决不了根本性的问题和现象。如，有助理很优秀，和同事的关系很融洽，但是最后却选择了离职，大家感到很奇怪，通过离职访谈才明白，因为任职者认为在企业中，几乎没有发展的空间、机会和上升的通道。

如，有人在自己岗位上做得很优秀，对企业也高度认同，但还是选择离职，究其原因，离家太远，很明显是托辞;想要读书，如今学习的途径有很多，不一定非要脱产学习。最后，真实的原因是与新领导之间暗中较劲，虽然没有表面的矛盾，但是彼此却心有隔阂，所以决定离开，另谋高就。

2.人企匹配

在继承“人岗匹配”理论基础上，还要强调“人企匹配”。“人企匹配”是指个人的特点一定要和企业的特点有机地结合与匹配。

“人企匹配”最重要的是分析企业基因和个性化特点，分析企业需要什么类型的人才。受惯了职业化训练，久经职场打拼的职业经理人往往不适合在创业型企业中工作。创业型企业需要的不一定是能力超强的人，而是能够全身心投入到工作当中的“工作狂”。而职业经理人往往习惯了朝九晚五的生活，很难投入到全身心的努力中。对于成熟的企业而言，业务稳步发展，各项工作都井井有条，经常加班的“工作狂”同样不合适，往往会受到排挤。

3.人人匹配

俗语说“不是一家人，不进一家门。进了一家门，就应该都是一类人”。作为管理者，要知道企业需要的是什么类型的人，然后再去判断所属于的类型。牛根生与郑俊怀就是个典型例子。在制定用人标准时，还要考虑岗位的任职者跟哪些岗位有直接联系岗位任职者以及直接上级的性格特点。在选择的过程中，再进行有针对性的选择。

企业人才选拔的标准及特点 篇5

在制定选人的标准时，还有不少事项值得注意。从岗位标准出发，企业领导需要关注求职者的知识能力技能和经验。从企业的标准出发，要关注求职者的个性和价值观。从对象的标准出发，需要注意“人人匹配”，考虑两个人是否能融洽相处、能否实现有效的能力互补。

一般而言，制定、选拔用人标准包括：岗位因素、企业因素和对象因素三方面的内容。

1.岗位标准

岗位标准包括，知识、能力、技能、经验;在选择选拔人才的标准时，要考虑外部人力资源的结构，即职位对应的人才是否紧缺。“多而择优”，如果人才充足，供过于求，领导制定的'标准可以适当高一些;“少而择平”，如果外部人才供给很少，制定的标准就可以适当降低一些。

2.企业标准

企业标准包括，个性、价值观、态度; *** 的时候，首先要用低标准、硬标准先划定一个较大的范围，使可供选择的对象多一些。很多人力资源管理者，都经历过尴尬的现实，通知100人面试，通常最多能来10个人，导致求职者缺失最基本的诚信，完全取决于企业自身的影响力。据相关人士透露，即便是在很有吸引力的国企，依然会有30%的求职者缺席。

为解决求职者缺席的情况，企业唯一能做就是在量上取胜。平常通知100人只能来10个人，那么就通知500个人，这样就可能有50个人能来，在50个人当中选出10个人，最终决定其中的两个人，两个人当中通常还会有一个人不辞而别，这种现象很常见。

3.对象标准

对象标准包括，个性、能力特点。选拔人才时，要采用高标准、严标准、软标准。选拔是挑选、甄选、甄别、择优的过程。

企业人才选拔的标准及特点 篇6

从面试中，也能看出跨国公司招人选才的价值标准。

在中国人民大学，有一个模拟人才 *** 会，贝尔试验室、宝洁(中国)有限公司、通用电气(中国)有限公司等一批知名跨国公司现场招考。

面试官出了一道考题：你坐在船上，背着一个包袱，这个包袱里装着权力、健康、金钱和诚实，这时突然刮起了大风，为了保证你的安全，你必须扔掉其中之一，面对这种情况，你会选择先扔掉哪一个呢？

同学甲：扔掉权力和金钱，也舍弃健康，最终保留了诚实。他说，要用自己的诚实为社会作贡献，如果能够这样，即使付出健康也是值得的；

同学乙：选择扔掉金钱，她希望凭着自己的努力，获得自己想要的东西；

同学丙：选择扔掉诚实。他认为一个职员最主要的是为公司办成某件事，成者为王嘛！在拥有权力和金钱之后，诚实就不能给自己带来什么了，扔掉它其实是一种现代反叛精神。

“现代企业越来越讲求团队精神，如果一个人真的放弃了诚实，就等于放弃了和大家真诚交往的机会，这样的人是企业不愿意要的。”回答问题的通用公司人力资源主管表达了跨国公司选才的一个共同标准：企业 *** 大学生，越来越倾向于看重学生的价值取向。

微软亚洲研究院副院长沈向洋对前来采访的记者说：“我有时一天要面试10多个人，对每一位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀，而是某一方面不符合微软的文化精神和价值标准要求。”

沈向洋举了不久前一个面试的例子。A是一位国内一流大学的研究生，在学校成绩优秀，一篇研究项目的论文曾获得过大奖。沈向洋十分兴奋地和他谈了很长时间，最终这位佼佼者却落选了。问及原因，沈向洋说A对几个问题的回答令他不满意。

——问A当初怎样选择了那项研究项目，A回答说：是导师帮助选择的，我也不知道为什么要研究，换个项目也行吧！沈说，搞研究既要有创造力，更要有兴趣和热情，才能苦中作乐，我从他的回答中感觉不出他对事业的兴奋点。

——问A怎样比较微软公司和过去实习过的某公司，A大加推崇微软，把过去那家公司贬得一无是处。沈说，他可以这样贬低某公司，将来也可以这样贬低微软，从对公司的态度上，我看不出他的客观和忠诚。

——问A怎样评价与导师的关系，A说了导师许多不好的话，列举了导师怎样将名字署在他前面等“卑劣”之事。沈说，微软文化中重要的一条就是宽容与合作精神，我并没有看出他比别人更胜一筹。

像沈向洋一样，国际纸业公司人力资源经理洪缨接受采访时，对于“优秀人才就可以畅通无阻地进入跨国公司吗”这个问题，给出的答案也是“否”——更优秀，最适合，两者缺一不可。洪缨告诉记者，优秀人才可以从专业、工作背景、学历等方面比较容易地做出判断，但我们更关心的是，他是否属于适合的人才。何谓适合？说白了就是能不能适应国际纸业公司环境，发挥个人才干。洪缨在面试时经常会问应聘者有什么个人发展计划，喜欢什么样的工作环境。比如有人喜欢大型企业，而国际纸业公司人员精简，规模不大，那些喜欢集团军作战、喜欢统帅很多人的人才，虽然能把工作做好，但几年以后可能会不安心甚至跳槽；比如有人希望工作环境宽松，压力不大。但国际纸业公司随着内地市场兴起，工作量会越来越大，所以必须是抗压能力强的人才能适应公司的环境；比如有人一开口就要高薪。但国际纸业进入中国不久，规模不太大，在薪资、福利方面可能不如一些高新企业，他更注重的是给员工一种稳定感、职业的安全感，所以 *** 时，公司会注重不是为钱而工作的人。

洪缨说他刚刚拒绝了一名信心十足的面试者：“海归派”，头脑聪明，外语流利，经验丰富，还有名牌大学MBA证书。

这位面试者希望在北京、上海等地主管事务，少到外地出差；要求薪水不低于和他一起回国的某 *** 公司主管，等等。洪缨笑着说：我向他说明了为什么不适合本公司的理由，他也理解了，后来我还为他加盟另一家更适合他的公司出了主意。

西门子 *** ，没有笔试，也没有心理测验，只有面试。但面试者全都经过严格培训，对每个职位需要什么能力、素质非常清楚。西门子有一个全球性的人力资源题库，一个小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么非常严格，最后都有结论。

西门子 *** 大学生主要从三个角度考察：知识、经验和能力。知识主要看三个方面：技术知识、业务知识和市场知识；经验看四个方面：项目管理经验、领导经验、专业经验和跨文化经验；还有对17种能力的考察。

惠普人力资源运营总监葛永基说：学历可能很重要，你有一个较高的学历，能加入到公司，但是进来以后，更看重的是你的表现。再高的学历如果表现不出来，也不会有合适的位置。

专业只是相对概念

对于专业和外语水平，许多跨国公司也是把它们放在一个综合评价的框架里，而不是简单地惟专业、外语是用。

企业人才选拔的标准及特点 篇7

忠诚度

面临跳槽，企业往往会看重应聘学生对忠诚度的看法。尤其是一些国有大型企业，更为重视员工的忠诚度。在近日康佳集团的 *** 中，面试官就提出了“请分析职业技能和忠诚度哪个对企业更重要”的问题。

实践能力

在注重学生学习成绩的同时，相当多的企业非常重视应聘者的实践经历。例如通用电气（中国）有限公司（GE）就表示他们要 *** 的绝不是简单的“学习机器”，在校期间实习、 *** 、家教的经验都是积累社会经验的好机会，这都应该受到企业的重视。

团队协作精神

经营规模宏大的名企往往非常重视员工的团队协作精神。例如联想集团人力资源部的有关负责人就表示，该公司尤其欢迎具有团队协作精神的应聘者。

创新精神

对于大型企业来说，离开了不断的创新，就等于失去了生命力，因此应聘者是否具有创新精神也是重点要考查的。如联想集团在面试中就十分重视应聘者的创新精神和能力。

对企业文化的认可程度

企业在 *** 过程中常常会考虑到员工是否能够认可和适应该企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。例如SONY公司在 *** 过程中把员工能否适应日本文化尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气有限公司在 *** 中也要看学生是否喜欢、是否认同GE的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”。

人际交往能力和良好的沟通能力

如SONY把人际沟通能力作为重点考核内容，而毕博管理咨询有限公司人力资源部的经理则透露，毕博在 *** 过程中非常重视学生的沟通技巧，因为作为未来的咨询师，应聘者一定要具有与客户沟通、协调的能力。

对新知识新能力的求知态度和学习能力

一位企业负责人表示，应届毕业生往往不具备直接进行业务操作的能力，基本上都要经过系统的培训，所以学习能力和求知欲应该是重点考查的内容。很多企业都坚持这一原则。通用电气的公关总监表示，公司不是很在乎应届生与公司要求之间的差距，因为他们对于自己的培训体系非常自信，只要有强烈的求知欲和学习能力一定可以通过系统的培训脱颖而出，因此在面试中这两项考核十分关键。此外，UT斯达康、欧莱雅、安永……都表示是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲是企业十分重视的。

除了这些，大家也一定要从前辈或者自己身上总结经验呀，毕竟“实践是检验真理的唯一标准”！

;

吕梁市人才引进政策

为进一步优化干部队伍结构，储备年轻干部资源，为推动高质量发展提供干部人才保障，烟台市决定实施2022年青年干部人才“菁英计划”，现面向中国科学院大学等高校定向选聘一批优秀毕业生到吕梁市直事业单位，作为党政领导干部储备人才进行重点培养。

选聘对象及专业要求2022年应届大学本科及以上学历优秀毕业生，具体专业要求见附件1。

二、选聘数量硕士研究生、大学本科毕业生共100名，博士研究生根据报名考试情况确定。

三、资格条件

（一)具有中华人民共和国国籍，年满18周岁(截至2022年1月13日)，拥护中华人民共和国宪法，遵守国家法律法规，政治思想素质好，品行端正。

(二)有志于从事党政机关事业单位工作。

(三)学习成绩优良，具有与岗位相适的专业知识和能力。

(四)身心健康，具有正常履行岗位职责的身体条件。

(五)截至2022年1月13日，博士研究生年龄要求在35周岁以下(1986年1月13日以后出生)，硕士研究生年龄要求在30周岁以下(1991年1月13日以后出生)，本科生年龄要求在25周岁以下(1996年1月13日以后出生)。大学学制5年以上的毕业生，以学制4年为基数，学制每增加1年相应放宽1岁。

(六)考生应以更高学历毕业院校及所学专业报考。研究生、本科生应按规定学制如期取得毕业证书和学位证书(博士研究生应在2022年底前取得)。(七)中外合作办学，委托培养、在职培养和定向培养的毕业生，不列入选聘范围。

拓展资料：

报名采取统一时间网上报名、网上资格审查、网上初审、网上确认的方式进行。报考人员填写的个人信息和提交的相关材料须真实、准确、有效，如有恶意注册报名信息、扰乱报名秩序或者伪造学历证明及其他有关证件骗取考试资格等行为的，查实后取消报名资格。资格审查贯穿考选工作全过程，网上初审结果不作为确定符合考选条件的最终依据。凡在后续工作中发现不符合考选资格条件或存在弄虚作假等问题的，一经查实，立即取消考试、聘用资格。

法律依据：

按照《事业单位人事管理条例》(国务院令第652号)等规定，烟台市蓬莱区拟从大学本科及以上优秀高校毕业生(不含定向培养生、委托培养生)中，分类考选40名事业单位工作人员，进行重点培养。

用人单位选择人才的主要标准是什么?

一、工作态度

“工作态度”能够全方位的表现出其敬业精神、工作热情以及对企业的忠诚度企业甄别、筛选员工时“工作态度”是优先考虑的因素，对企业而言，面对忠诚、工作积极主动的人才是难以抗拒的。

一个工作态度积极的人，不仅对自己的工作充满了热情，能够积极主动，这样的情绪甚至还能带动或改变身边人的工作态度，这些因素有利于企业的快速成长，提升企业的凝聚力，能够产生的价值和财富也是可以预见的。

二、可塑性强

大学培养出各类人才，专业划分越来越细。学历是证明他们掌握专业知识的程度，而他们的实际操作能力则跟他们的工作经验和个人学习潜力有关。

越来越多的企业开始注重员工的教育培训，为企业储备人力资本，因此，公司在选择人才时，员工学习潜力和可塑性更受关注市场竞争瞬息万变，落后意味着挨打、被淘汰。公司的发展都以人为主体，员工具备学习潜力，能够接受新知识，具备创新意识，必定会满足和促进企业的发展及要求。

三、素质修养与道德

个人的行为方式取决于自己的处事原则和道德准则。如果一个人的能力再强，品行不良，将有可能给企业带来安全隐患，甚至会给企业造成重大损害，这样的人才，企业也不会留恋。

四、善于沟通

随着市场竞争不断升温，沟通显得尤为重要沟通已经成为人际关系的必备手段员工在企业内部必须要面对老板和同事，适时的沟通能增进老板对你的了解，包括工作能力、态度业绩、想法；与同事及时沟通能提升工作间默契度。企业外部则要与客户保持长期、良好的沟通。

五、团队意识

团结协作意识和集体主义精神的要求是企业所推崇的。企业的发展和战略目标的实现，仅仅依靠个人英雄主义、个人力里奋勇前进是难以取得事业上的成功。团队的力里是无穷的，能够产生的价值也是无限的。

只有通过与他人团结协作，不断的沟通、协调从企业整体利益考虑，集众人智慧与力量，才能实现目标创造价值。一个独断专行、没有亲和力、没有集体主义精神的人，很难融入企业，并与他人齐心协力齐头并进

北京市人才引进条件

为进一步优化干部队伍结构，储备年轻干部资源，为推动高质量发展提供干部人才保障，北京市决定实施2022年青年干部人才“菁英计划”，现面向中国科学院大学等高校定向选聘一批优秀毕业生到北京市直事业单位，作为党政领导干部储备人才进行重点培养。

选聘对象及专业要求2022年应届大学本科及以上学历优秀毕业生，具体专业要求见附件1。

二、选聘数量硕士研究生、大学本科毕业生共100名，博士研究生根据报名考试情况确定。

三、资格条件

一)具有中华人民共和国国籍，年满18周岁(截至2022年1月13日)，拥护中华人民共和国宪法，遵守国家法律法规，政治思想素质好，品行端正。(二)有志于从事党政机关事业单位工作。

(三)学习成绩优良，具有与岗位相适的专业知识和能力。

(四)身心健康，具有正常履行岗位职责的身体条件。

(五)截至2022年1月13日，博士研究生年龄要求在35周岁以下(1986年1月13日以后出生)，硕士研究生年龄要求在30周岁以下(1991年1月13日以后出生)，本科生年龄要求在25周岁以下(1996年1月13日以后出生)。大学学制5年以上的毕业生，以学制4年为基数，学制每增加1年相应放宽1岁。

(六)考生应以更高学历毕业院校及所学专业报考。研究生、本科生应按规定学制如期取得毕业证书和学位证书(博士研究生应在2022年底前取得)。(七)中外合作办学，委托培养、在职培养和定向培养的毕业生，不列入选聘范围。

拓展资料：

报名采取统一时间网上报名、网上资格审查、网上初审、网上确认的方式进行。报考人员填写的个人信息和提交的相关材料须真实、准确、有效，如有恶意注册报名信息、扰乱报名秩序或者伪造学历证明及其他有关证件骗取考试资格等行为的，查实后取消报名资格。资格审查贯穿考选工作全过程，网上初审结果不作为确定符合考选条件的最终依据。凡在后续工作中发现不符合考选资格条件或存在弄虚作假等问题的，一经查实，立即取消考试、聘用资格。

法律依据：

按照《事业单位人事管理条例》(国务院令第652号)等规定，从大学本科及以上优秀高校毕业生(不含定向培养生、委托培养生)中，分类考选40名事业单位工作人员，进行重点培养。