肯宁(肯宁家和赫姆勒哪个比较好)
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美国网球女运动员KENIN那年出身?
美国女子网球运动员Sofia Kenin于1998年11月14日出生,其出生地为俄罗斯的莫斯科。该网球运动员在出生以后不久即随父母移民美国佛罗里达州,其自5岁开始练习打网球。
2020年2月,在澳大利亚网球公开赛女单决赛中,赢得生涯首座大满贯冠军。2020年10月,Sofia Kenin获得2020年10月法国网球公开赛女单亚军荣誉。
扩展资料:
Sofia Kenin运动经历:
1、2017年,进入职业网坛。
2、2019年1月,在奥克兰赛中获得女双冠军。
3、2019年1月12日,在WTA国际赛霍巴特公开赛女单决赛中获得单打冠军。
4、2019年3月5日,2019赛季WTA阿卡普尔科站获得亚军。
5、2019年6月,在法网女单第三轮中首次打进大满贯16强。
6、2019年6月24日,在WTA国际巡回赛西班牙马洛卡赛女单决赛中获得单打冠军奖杯。
7、2019年9月21日,在WTA国际巡回赛广州网球公开赛女单决赛中夺得冠军。
8、2019年10月6日获得中国网球公开赛女双冠军。
9、2019年12月,肯宁获得WTA2019年度进步最快球员奖项。
参考资料来源:百度百科-索菲亚·肯宁
美国网球肯宁简介肯宁身高是多少?
身高只有1米70的肯宁,在更高更快更强的女子网坛,个子有点“过时”,1998年11月14日出生在莫斯科的她,随后跟随父母来到美国,从五岁开始在网球沃土佛罗里达训练,肯宁就有了一个遥不可及的梦想——成为世界之一。
“当责”对应“负责”的8个比照
在现代管理中,当责(accountability)与负责(responsibility)已有明显分野,这种分野并在流程/项目管理、产品/软件开发等活动中协助厘清关键性的不同角色与责任。角色与责任厘清后,绝对有助于提升活动的“有效性”:含有效果(effectiveness)与有效率(efficiency)。
由下列8实例中,我们将深入了解“当责”与“负责”的明显分野,也将有助于进一步了解当责真义。
所以, 一个有当责的经理人,应该首先负责对已定案的计划采取行动,然后要对这些行动/任务的确定完成,负起全责。
为“成果”负“当责”(accountable for results)是组织内每一阶层经理人当尽的义务,不论这个组织是营利性或非营利性的。
也许,一个更简单的实例是邮寄物品吧:准时、依规把物品寄出,就是负责;如能再追踪收件人,确认是否收到,是为当责。为确实达成任务,甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠,这就是当责中的为所当为了。等而下之的,就试试这些人:“邮件已依规定寄出;你问我,我问谁?”“没收到?那是邮局的错,我可管不到邮局。”“补寄?依照我们规定,还要……”
这是 列文生学院(Levinson Institute)总裁兼CEO克莱恩博士(G. A. Raines)的论述。克莱恩是管理与领导学的顾问,也在哈佛医学院工作,曾写过许多有关脑与心智发展、工作压力、组织角色的书及《当责领导力》一书。
不论负什么样的责任,通常都要许下承诺,承诺许给自己或许给别人有很大的不同。我常用的实例是,一个兢兢业业的工程师可以说:我每天夙夜匪懈,超时工作,还外加周末加班,我对得起自己良心,也对得起公司——仰不愧天,俯不怍地。但,问题是:他答应给顾客的、给老板的、给其他同事的,都还没给;那么,他的“当责”是有问题的。
克莱恩博士说:当责的承诺是下给别人的。如果,要对这句话再改进的话,我认为当责的承诺是同时下给别人与自己的,是比单纯下给自己更严峻的。
这是 日本企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中提出的。上原提出:目标管理(MBO)上应负的责任就是“当责”,所以目标确定后,是一定要交出成果来的(deliver!deliver!deliver!)。如果你仍不明白个中精义,你就常会有:没有功劳也有苦劳,或虽败犹荣的迷思与迷失。这也就难怪世上有很多组织在执行目标管理时,学皮学肉却没学得骨/精髓,以致难竟全功。
这是 李普顿(Mark Lipton)在他2003年哈佛商学院出版社出版的《引导成长》(Guiding Growth)著作中的见解。他同时指出,在一个充满活力的组织架构内,最重要的特质要素就是:个体当责(individual accountability),而非个人责任(personal responsibility)。
把事情做得好又快,是一种“效率”(efficiency);但,如果事情本身并不是正确的,那么这种“效率”就不重要了。正如彼得·德鲁克说的:
所以, 彼得·德鲁克总是在强调经理人的“有效性”(effectiveness),也就是要取得成果(get results!)。他很少谈效率,并说:不是效率不重要,而是有更重要的要谈;而所谓更重要的,当然指的正是效果、结果、成果了。
把事做成了,但事的本身不对——有些工作者是不在乎的,反正是交办的事,交差完毕就了事,至于它在最后结果中做出什么贡献?那是老板的事,我至少是有苦劳的。所以,有时你会在工厂遇见这种诡例:客户已经确定不要这种产品了,制造主管还是照样赶工赶出,以了结一桩工事。
当责是: 首先确认是正确的事,然后正确地做事,也做得快。所以,如果要对李普顿有关当责的说明做个提升的话,用英文讲,当责即:“About doing the right thing right”。多加最后一个“right”,这位老板可能近乎苛求;或许,超越“当责”后,就称为“苛责”吧。
但, 也不尽然那么“苛”。2005年,安迪·格鲁夫在正式告别英特尔而对董事会的最后一次演说中,只简短地用了三张投影片,第三张说明董事会应该戮力维护的5个英特尔价值观中,第五个即“Do the right things right”。
此时“负责”泛指所有责任,甚至包括“当责”。狭义名称,指相对于“当责”的一种更精准的责任定位,有助于在现代管理中厘清责任归属。
这是 美国RES顾问公司总裁马丁(P. K. Martin)在描述著名的跨国顾问肯宁(George Kenning)的毕生经验时,所引述的定义。肯宁在20世纪50年代即在通用汽车(GM)推动一些有关当责的活动,这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责的所谓“肯宁原则”。
1.承担当责与否,是评定一位经理人资格的关键要素。
经理人是通过他人完成工作,所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估,然后承担成果,不能有任何借口;经理人的必备心态是:接受当责带来的挑战。
2.与上司厘清辖区、协商目标、商定后,负起当责。
要积极主动厘清,不能以上意不明、下层不知为其借口。
3.承担当责意味着全盘接收,不能有任何附带条件。
经理人原就无法一一掌控每一件事,但仍是要承担整体成果;成功经理人都能接纳这种挑战。
4.当责不能与人共享,在一个辖区内只能由一个人负有当责。
5.善尽当责与否,是评估经理人绩效的基础。
善尽当责,故能全力达成协定后的目标让组织如团队一般运作、通过他人完成工作而不亲力亲为、训练部属、帮助组织内的人都成功。
当责的观念与行动不断演化,今日已非事后找代罪羔羊以结束一笔糊涂账,而是在一开始就订下游戏规则,以期一马当先,先解后患:
在错误发生之前,就已知道谁要负责;
或者乐观些,即在成功之前,就已知道谁将会享殊荣;
然后把焦点集中在预防上,而非准备事后的交相指责。
事后的疯狂交相指责,英文为“blamestorming”,很伤人也伤神,最后让“人神共愤”。
基于上述6例、6角度来看,我们可以发现,原来责任可以有两个层次,如图所示。
R1、R2、R3是专业人,也正是执行工作的工作者(doers),他们负责执行那些被授权的职务内容。A负有当责,是个经理人,要通过他人完成工作,也要对辖区项目的成败负起最终责任,承担起正面性或负面性的后果(consequence)。
当责 的人不能在辖区内找借口,图2-4的辖区内,有R1、R2与R3各负责的专区,是比较不易出错的地方,周围广大的区域习称“白色空间”(white space[1]),或中文的“三不管地带”——R1、R2、与R3三个人都不管的;这区域正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的灰色地带。通常,项目没能交出成果,原因都在此,故也是当责者重视的地方;这个地方包含各种活动,有专业的、非专业的乃至天灾人祸——有可抗力、不可抗力的。有些事件发生时,对当责者是有利的,当责者兴奋之余每呼:“天助我也”;有些事件对当责者,形成雪上加霜,就成了“天亡我也”。但,当责者要认清的最公平法则是:不论天亡我也,或天助我也的事件,都能一肩承担,不找借口。
举个例:如果,你的公司设在纽约世贸大楼,在“9·11”事件中全毁了,你有“责任”吗?
在法律上,你应该没责任;但,在企业经营上,你绝对负有当责——就因为你原就认定负有当责,所以,你会做风险分析、做异地备援系统、做紧急应变计划、做……因为有当责概念,所以摩根士丹利投资银行可以在30分钟后,立即在附近第七街成立应变指挥中心,并随后与新泽西州第二办公室恢复各系统运作。摩根士丹利是世贸大楼更大承租户,3000余名员工分处25楼层,但劫后重生,而其他绝大多数的公司却从此一蹶不振,或就此销声匿迹。这批人同声一叹,这么大的天灾,谁也不必负责,谁也没罪,天意如此。
那么,小一点儿的灾难呢?如果你负责一条生产线,在产品供不应求、需求极其旺盛下,你的产线又遭天雷打毙,无法生产——你当然是无法控制老天打雷,你会有责任吗?
当然有,你负的是当责,你为何没做预防或备案措施?纵使事前、事中、事后都进行妥善措施,但当责在身你还是难以怨天尤人,最后说不定还丢官走人,公平吗?你看过许多冰雪聪明的CEO也如此这般丢官走人,公平吗?且不论公平与否,实际上,企业是一直这样残酷地运作着。或许,长叹一声,官运不济,又奈他何?只是,长叹后如敢承认失败,那么或有机会东山再起;如陶醉在虽败犹荣,或麻醉在愤世嫉俗下的,恐怕都难望再起了。
不管在什么状况下,当责作为个人或公司价值观,可以武装你的思想、心态、态度、行为、行动,乃至成果,或失败后的重建。“当责”,当多给你一份振奋良机。
责任 有两个层次这一观念,事实上已延伸应用于所谓的“锐西法则”(RACI)中,应用于美、欧大小公司的流程管理、项目管理、产品开发、软件开发、跨部门/跨国/跨公司管理;应用以厘清角色与责任,又称“责任图解”(responsibility charting)。这种责任图解涵盖四种不同角色、四种不同责任,能有效推动各种活动,其定义如下。
R是:负责者(Responsible)
其是实际完成工作任务者(“doer”)。负责行动与执行,任务可由多人分工,其程度由A决定。
A是:当责者(Accountable)
其是负起最终责任者。具有确定是/否的权力与否决权(veto power),每一个任务活动只能有一个A。
C是:咨询者(Consulted)
其是在最后决定或行动之前必须咨询者,可能是上司或外人;为双向沟通模式,需提供A充分且必要之资讯。
I是:告知者(Informed)
其是在一个决策定案后或行动完成后,必须告知者。在各部门、各阶层或后续计划者,为单向沟通之模式。
这个定义广泛用于微软公司、杜邦公司、美国PMI、英国ITIL组织、许多大中小企业、许多顾问公司及许多管理论著中。
或者,我们可以用简化的英语来说。
R:是“The doer”,是“Position working on the activity”。
A:是“The buck stops here”,是“Position with yes/no authority”。
C:是“In the loop”,是“Position involved prior to decision/action”。
I:是“Keep in the picture”,是“Position that needs to know of decision/action”。
“责任止于此”(记得杜鲁门总统的座右铭“The buck stops here”)吗?他是整个国家的A。如果以图形来表示,下图最合适。
左边的R与A是实际上在推动各种活动的运作实体,分别负起责任,完成各项任务。同时,他们通过中间沟通界面,在右边取得协助与支持系统:其中一个是“事先咨询者”C,他提供宝贵资讯与经验,乃至更多协助;但无否决权,这个C常是高职位者,通常运用的是影响力而非权力。另一个是“事后告知者”I,如是人事,可帮忙找人;如是财务,可给资金;如是后续计划主持人,亟需资讯等,他们都需要知道你的重要进度。
美国网球选手肯宁身高多少?
肯宁身高1米70,在网球运动中不算高,往往显得比对手矮一些,比如身高1米83的穆古拉扎。
肯宁从5岁开始由美国教练瑞克·马奇(Rick Macci)执教,直到她12岁。肯宁在美国佛罗里达州的瑞克马奇网球学院(Rick Macci Tennis Academy)接受网球训练。
在6岁的时候,肯宁登上《ADDvantage》网球杂志封面。
肯宁7岁开始参加了USTA(美国网球协会)10岁以下网球锦标赛;7岁那年,肯宁在佛罗里达州的G10组中获得排名之一。之后,肯宁在USTA(美国网球协会)青少年网球锦标赛全国女子12岁、14岁、16岁和18岁组中获得排名之一。
扩展资料:
2020年2月1日,肯宁在颁奖仪式上。当日,在澳大利亚墨尔本进行的澳大利亚网球公开赛女子单打决赛中,美国选手肯宁以2比1战胜西班牙选手穆古拉扎,获得冠军。
21岁的肯宁当晚虽是生涯之一次打进大满贯赛决赛,但最终以4:6和两个6:2力克西班牙前世界之一、26岁的穆古拉扎,堪称世界女子职业网坛进步最快的新星之一。